上海品牌策劃：樂(lè)視品牌失利的三大原因

　　1.賈躍亭的格局

　　賈躍亭能夠走到今天，自有他的過(guò)人之處，可稱得上是一個(gè)難得的極具創(chuàng)新精神和國(guó)際視野的企業(yè)家，也是一個(gè)有情懷的理想主義者，但是賈躍亭作為樂(lè)視體系的創(chuàng)始人、掌舵者，勇有余而謀不足，好高騖遠(yuǎn)，好大喜功，欠缺大企業(yè)的系統(tǒng)管理能力。

　　上帝要誰(shuí)滅亡，必先讓他瘋狂。造成樂(lè)視生態(tài)傾復(fù)的根本原因在賈躍亭身上，他的心太大了，大到?jīng)]有足夠的金錢去填滿，沒(méi)有足夠的實(shí)力去支撐，沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成，只畫餅，誰(shuí)相信？

　　虛假繁榮籠罩下的賈躍亭，仍然認(rèn)為“樂(lè)視生態(tài)模式是成功的”。他忘記了企業(yè)不賺錢就是犯罪，忘記了作為企業(yè)家的責(zé)任。他說(shuō)樂(lè)視背后有黑手推動(dòng)，可是從來(lái)沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的失敗是因?yàn)橥獠恳蛩厮拢话咽譀Q策失誤才是企業(yè)走向衰亡的真正原因。

　　2.樂(lè)視的生態(tài)模式

　　視頻網(wǎng)站、電視機(jī)、手機(jī)、汽車，這些產(chǎn)品迥異，用戶重疊率太低。生態(tài)化不是多元化，生態(tài)化板塊之間要相互依存，并且至少有一塊業(yè)務(wù)有強(qiáng)大的根基，可以為其它板塊提供持續(xù)、循環(huán)、充足的造血功能，才可能形成企業(yè)的良性發(fā)展。

　　樂(lè)視多元化的生態(tài)模式?jīng)Q定了它永遠(yuǎn)缺錢，要實(shí)現(xiàn)樂(lè)視生態(tài)只有一種可能：有永遠(yuǎn)也花不完的錢。

　　以樂(lè)視汽車為例，汽車屬于典型的“技術(shù)+資金”雙密集型產(chǎn)業(yè)。技術(shù)儲(chǔ)備暫且不論，研發(fā)汽車所需的投入之巨大，只用“燒錢”兩個(gè)字概括就行了。

　　3.樂(lè)視的資金來(lái)源

　　樂(lè)視的第一桶金來(lái)源于匯金立方。2008年，深圳創(chuàng)新投資、匯金立方資本管理有限公司和深圳南海成長(zhǎng)精選基金等共向樂(lè)視網(wǎng)投資5200多萬(wàn)。匯金立方的董事長(zhǎng)是化名王誠(chéng)的令完成，令完成是令計(jì)劃的小弟。這筆投資讓賈躍亭在短短幾年時(shí)間里，成為了市值數(shù)百億的上市公司主席，并一度以近200億身價(jià)成為中國(guó)A股市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)板首富。

　　當(dāng)樂(lè)視再一次遭遇資金危機(jī)時(shí)，2007年1月，樂(lè)視獲得包括融創(chuàng)中國(guó)在內(nèi)的168億元戰(zhàn)略投資，其中融創(chuàng)中國(guó)向樂(lè)視投資150億元，樂(lè)然投資和華夏人壽合計(jì)向樂(lè)視投資18億元，總計(jì)約168億元。融創(chuàng)中國(guó)的董事長(zhǎng)是孫宏斌。

　　只是這一次賈躍亭并沒(méi)有第一次那么走運(yùn)，在融創(chuàng)中國(guó)等注入168億資金半年之后，賈躍亭夫婦及樂(lè)視系12億資產(chǎn)上周被司法凍結(jié)；賈躍亭已不再擔(dān)任樂(lè)視控股法定代表人等勁爆消息在各大媒體平臺(tái)上刷屏。

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